<不良債権とは？>
国際的に営業する銀行に8%の自己資本比率を義務付けるBIS規制以降、バブル崩壊前から既に問題視されていた。

不良債権の金額は８０年代後半以降の累積では１３５兆円以上（簿価ベース）にも及ぶといわれている。

銀行が保有する不良債権に引当金を積む間接処理ばかりが先行していた。それでは、不良な資産が不良なまま放置され、経済の活性化につながらなかった。銀行が売却するなどをして完全に切り離される最終処理が進んできたのはつい最近

<どんなきっかけで変わってきたのか？>
サービサー法・ＳＰＣ法（特別目的会社法）の整備で、銀行と弁護士にしか出来なかった不良債権処理方法が緩和され、不動産取得税がかからないなどの税務上の恩典を活用した不良債権処理ビジネスが活発化した。

邦銀も待ったなしの段階でバルクセールに乗り出した。買い手にとっては良い債権・悪い債権の見極めがキモ

Debt Equity Swapなどこれまでは税法上の問題から難しかった手法も可能となり、不良債権処理はこれから最終段階（EXIT）

<不良債権ビジネスとは>
ＧＳなど欧米金融機関が参入。

ビジネスチャンスは税法の不整合や矛盾、銀行毎の査定方法の違いなどを上手く捉えていくことにある。

大型の案件が転がり込むとかなりの激務となる(オフィスに泊り込み)が、その分報酬も大きい。５年程度の間にまとまったお金を稼ごうというつもりの人が多い。

などなど、話題が話題だけにブロッグでは書けないお話がたくさんありました。

<その他：　日本の病院経営について>
赤字経営の蔓延が問題、マネジメント高度化のニーズがある
病院のランキングは功罪あり
良い医療と良い病院経営は背反する面もあり難しい。

参加者

ながいさん
ありまさん
いとうさん
あたるちゃん
たかおちゃん
しゅーちゃん
ひで
たか
TOMO
(若い)KAZU
まさる

本日は、トヨタシリーズ第2回（物）－生産システムとして、昨年書かれた｢トヨタの労働現場｣　伊原亮司著　桜井書店を題材に、MBAでも学ぶトヨタ生産方式を別の視点から捉えてみました。

（意見）２チャンネルで、トヨタの労働条件の過酷さの話題が盛り上がっているのを見たことがある。昔の本「自動車絶望工場」ってトヨタのことらしい。

ーー発言に耳を傾ける参加者ーー

（引用）｢ライン労働は標準化された反復作業で、作業自体は単純だが、決められた時間内に作業をこなすのは、決して容易なことではない。｣
（意見）確かにラインスピードは非常に速いらしい。

（引用）「標準作業はあるが、決められた時間内にこなすために労働者は自律性を発揮し作業スピードを高め、結果として改善につながる。反面この自律性が労働強化をもたらす。」
（意見）伊原氏は労働の視点から見ているが、経営の視点から見れば逆の結論になるのでないか？人の能力を引き出すすばらしいシステムとも取れないか？ＵＰＳも従業員の自律性が競争力の源泉で優良企業だが、経験者の話では作業自体はそうとうきついらしい。

（引用）「ＱＣ活動は形骸化（作業後の残業時間では疲労も溜まっており、積極的に参加するのは無理）」
（意見）たしかにＱＣ活動の発表などでは活発な意見も出にくいが、ＱＣ活動での成果よりも、発表するまでの過程で獲得したフレームワークが重要で、将来の改善につながるのでないか？

（意見）「イノベーターズジレンマ」が現実となり、日本の自動車メーカーは韓国の自動車メーカーに食われるのでないか？

＜その他＞
日産は変わったが強くなったのか？卒業後はどの車にのろうか？などなど、自動車を題材に雑談となりました。

＜最近の記事＞
商船三井の記事で「新しい中期経営計画を発表。海運が好況期を迎えていることから、今後6年間で243隻、計1兆1600億円を船舶建造に投資する。」
日本郵船の対応やいかに？

本日の参加者：
ながいさん
ありまさん
いとーさん
あたるちゃん
しゅーちゃん
たかおちゃん
ほっしー
KAZU
れーじ
まさる

なお、来週４月２日（金）のテーマは「不良債権」を予定しています。
皆様、いつもどおりお待ちしています。

<総合物流戦略>
－現地での陸送も含めたネットワークの構築は可能か？
　　ニーズはあるか？
－アジア各国に展開している電機メーカー
－デリバリーパフォーマンスをあげることが出来るかが成功の鍵？

モデレーターの西並さん

<ターゲットカスタマーは誰か？>
－大手を狙うのか、小さい顧客を狙うのか？
　　大きい顧客は自前で出来てしまうし、逆に小さい顧客は物量が少ない。
－顧客ごとに異なるニーズへの対応が必要
　　中国・アジアの成長（小規模）顧客はデリバリーパフォーマンスへのニーズが大きい

<ビジネスモデル>
－新しいマーケットにくっつける形のシステム（B2Bマーケットの補完）
－近鉄－スリーコムの丸抱え戦略の様な物も検討要

<業界全体の流れ>
－最大手のマースクは合併と大規模投資で圧倒的シェアを獲得。
　　総合物流に傾斜している。
－日本郵船は強いアジアを中心にネットワーク強化で対応。

<クルーズ>
－日本にはなかったビジネス
－シナジーはあるのか？
－日本郵船がやることなのか？

今日の一言：「海運会社は丘に上がったばっかり」－今後期待の業界です！！

西並さんがプレセンテーションとベーグル・コーヒーを準備してくれました。ありがとうございます。

↑今日のモデレーター西並さん（日本郵船)

今日のゲスト
古尾谷さん：某銀行勤務でオーリン受験のためセントルイスを訪問されました。

今日のメンバー
おおわんさん
ながいさん
あたるちゃん
ほっしー
ひで
ともちゃん
たくちゃん
しゅうちゃん：本日のモデレーター
かっきー
たか
たかおちゃん
ふみ
せきさん
おちあいさん
ジョー
かず
(若い)かず
ふじい
ふくだ

１００年を超える歴史、合併を繰り返して日本の業界リーダー

海運業界の需要はChina effectで毎年二桁台で急進中
造船業界はプルキャパ、1年分のバックログ＋1年のリードタイム＝２年のタイムラグ

物によって運賃が違う。
高い物は荷主の価格負担力高い。
最近は冬の低需要時などに業界全体でキャパを減らして、価格低落を防ぐことにも成功。

アライアンス
複数の海運会社が航路（アジア－北米など）毎に協力
顧客要請への対応能力向上

船は２０年で償却し、スクラップは建材として売る。
バングラディッシュの砂浜でスクラップされるらしい。

日本人船員のコストは高いが航海の安全確保に重要
NIYKはフィリピンに船員養成所を持っている

日本の規制で、つい最近まで日本籍船を持つためには役員は全員日本人で無ければいけなかった。

シンガポールでは海賊が出るらしい。

（↑海賊ではありません。質問するあたるちゃんです。）

Forward 120

船体整備計画（5年間で新造船160隻、総額7700億円）

運賃の価格変動がものすごい、今は需要増で価格急上昇
キャパの増加と需要の増減がマッチしていないのが問題
規模の経済が働く業界で価格弾力性が低い
サプライチェーンの中でどう機能するのか？
先物市場を創設するのは？

（文章：　ふくだ）

-----Original Message-----
From: AK

２点ほど質問させてください。
１. トヨタにとっては今でも終身雇用がその競争力の源泉である＜人の質の維持向上に不可欠である、という理解で正しいのでしょうか。終身雇用が日本企業のアキレス腱であるような言い方をここ数年よく見かけますが、実際のところトヨタに限らずキャノンや信越化学など日本最強の企業が試行錯誤しながらも終身雇用を固持しているのを見ると、この制度自体が悪いわけではなく運用の仕方如何ではないかと私は考えています。
２. 米国TOYOTAも同じように終身雇用を基本としているのでしょうか。また米国人マネージャーは、どの程度TOYOTAという会社にコミットしているのでしょうか。彼らは、日本人マネージャーと同じように一生TOYOTAで働きたいと思っているのでしょうか。これは米人クラスメートとToyota Wayについて話しているときに湧いてきた疑問です。

AK

-----Original Message-----
From: MF

Kさん

難しい質問ですね。トヨタの生産現場は、人間の体に例えれば｢自律神経が作用するように｣、生産現場が自主的に最適な判断をしてくれることを目指しています。ですから、トヨタは労使の協調関係を非常に大切にしてきました。米国の自動車産業の様に需要の変動に合わせて頻繁に雇用調整をしていたのでは信頼関係を築くのは難しいと考えています。

ただし、業務の繁閑に合わせる為に契約社員という雇用形態も従来から採用しており、フレキシブルな対応も一部可能になっています。

米国でも労使の協調関係を大切にしています。工場の立地は進出先への貢献も配慮して比較的雇用機会が限られていた地域を選んでいることもあり、地元からは歓迎されており、沢山の方がトヨタで働くことを希望してくれています。米国と日本では労働観が大きく異なる為、苦労もあったようですが、米国の事情に合わせた調整もして労使の信頼関係を築くことに成功しています。

MF

-----Original Message-----
From: KN

Kさん、こんにちわ。

私の同級生は、地場及び、企業の幹部が多いので、彼らの働くモチベーションについて、感じた事を記します。参考になれば幸いです。

＊企業の永続性が、日本人の考えるそれと、同一ではありません。
＊サラリーマンの終身雇用という概念があるのは、日本や韓国に限られているようです。（中東、アフリカはわかりませんが、アメリカ大陸、中国、アジア、ヨーロッパ等の一般概念を調べた結果。）
＊日本人が就職する際、念頭によぎる「終身雇用が前提？！」という考えは、彼らの念頭にはありません。
＊人件費は、あくまでヴァリアブルコストです。（日本では、フィックスドコストとすると）
＊結果として、勤続年数が長くなるという事もありますが、それは、企業内での昇進、やりがい、目的等が、個人の利害とマッチした結果のようです。
＊上場、非上場、会社の規模、形態により、社内フィードバック方法も、オブジェクティブも異なるが、原則、契約社会です。
＊それと、上司、部下の関係。（好き嫌いは、日本よりもはっきりしているでしょう。）

これらが、トヨタ幹部の方々に、当てはまるか否かは、わかりません。一般的に、終身雇用という概念が希薄の為、会社にコミットするのと、一生その会社で働きたいという意味合いが、迎合する事は無いようです。

余談ですが、ジム・コリンズ著の「Built to Last」と「Good to Great」は、企業の永続性を謳った点で、日本的考え方と一部マッチングしていますが、米国では画期的と言われてます。Bob Kagleが、「Built to Last」に感化されてBenchmark Capita(e-bayへの投資等）を組成したらしいですが、日本人の私には、すんなりと受け入れられる内容なので、感化される感覚がわかりませんでした。（お暇な時、一読して、感想を聞かせて下さい）

KN

-----Original Message-----
From: AK

早速のコメントありがとうございます。
Nさんのご意見は私が米系企業の日本法人で働いた時の経験とほぼ一致します。それだけに、トヨタが米国現地法人でマネージャークラスにどのようにToyota Wayを教え、それがどう捉えられているか大変興味深いです。

また、米国でも７０年代までは大企業に終身雇用的な考え方があったように見受けられますし、私が前にいたシェルでは日本法人に限らず英蘭本社でも８０年代末まで終身雇用の匂いが濃厚にただよっていました。恐らく時代と各国（または各民族）のカルチャーと企業のビジョン・基本戦略が絡み合って、母国でのHR戦略（今回の場合TOYOTA WAY)と進出地域での方針（如何にToyota Wayを米国TOYOTAに移植するか）が決まっていくのだろう、と考えますが如何でしょうか。

ジム・コリンズの本はいろんなところで絶賛されているので読もうと思いながら何年もたってしまいました。さっそくAmazonで注文します。

AK

-----Original Message-----
From: HO

Nさん、

NさんとKさんの見方に付け加える形で、コメントさせて頂きます。

終身雇用制度という極端な形は例外的だとしても、それに近い形の雇用形態は、アメリカでも70年代初めまでは広く残っていましたし、今でも中西部を中心に転職率の極端に低い会社が多く存在します。Doeringer とPieore が、60年代の研究から多くのアメリカ製造業で長期雇用関係が見られることを確認し、それらを内部労働市場と呼んだことは広く知られています。日本の場合との違いは、雇用を保証しているわけではないと言う点ですが、内部昇進率の高さ、景気の急激な悪化がない限り人は切らないと言う点は、かなりそれに近いものが存在したし、今でもそういう企業はアメリカに残っています。そういう点で、終身雇用が日本独自のものだという認識は、多少修正が必要だと思います。単に、日本の場合、戦後の復興期にどの大企業も長期雇用関係を作り上げてしまったために、管理職の転職マーケットが発達せず、結果的に、本来クビを切るべき人まで、出向や窓際といった形で、保障を提供せざるを得なくなったと言うのが実情でしょう。

雇用の安定度合いを測る指標として、内部昇進率（空いたポジションに内部からの昇進者をあてる確率）と解雇率などがありますが、アメリカの大企業の場合、内部昇進率は平均でTop Executivesで85％程度、中間管理職で60-70%程度だったと思います。日本の大企業の場合、これらが100%に近いわけですから、平均で見ると大きな差があります。しかしながら、アメリカにもPromote-from-Within と Job Securityを会社の方針として打ち立てている企業が数多くあります。有名なところでは、宅配業界一位のUPS、レンタカー業界一位のEnterprise（セントルイス企業ですね）、髭剃りで知られたGilletteなどがあります。こうした企業の従業員の定着率は、日本企業並みです。

こうした企業に共通なのは、分権化した組織形態（いわゆるWorker Empowerment）で、従業員の創意工夫で、サービスや質の向上を図っていることと、成長もしくは安定したマーケットを持っていることです。分権化すると、高いレベルでのコミュニケーション、コーディネーション能力が求められるため、会社のビジネスの性格、企業戦略、意思決定のプロセス、企業文化、あるいは他の従業員に対する深い理解を求められるため（いわゆる企業特殊的人的資源Firm-specific Human Capitalと言われているもの）、長期雇用関係が不可欠になってくると見られています。

日本の製造業の強みは、改善Continuous Improvementですよね。これを支えているのが、分権化です。MFさんの話に出てくる象徴的な話は、誰でもすぐにラインが止められるということでしょう。改善提案をするには、生産工程全般に対する正しい理解と、他の労働者との情報の共有、さらにそれを実施するにはハイレベルのコーディネーション能力が必要とされるはずです。また技術者についても、短い期間でモデルの開発を終えるためには、部署を超えた、かつ下請けをも巻き込んだコーディネーションが必要になってきます。こうした能力は、ぽっと他社から入ってきた人間にはむりでしょう。したがって、Firm-specific Human Capitalの蓄積を促すための長期的雇用関係が重要であるはずです。長期的には産業の成長は安定的であると見る限り、このシステムを変える必要はないはずです。アメリカの製造業でも、80-90年代にLean Production（トヨタ生産方式と呼んでも良いでしょう）を導入した工場では、離職率が大きく下がるといういろんな研究結果が出ています。

一方で、Process Innovation ではなく Product Innovationが重要な産業、あるいはマーケットや技術の変化が激しい産業では、中央集権化して資源の迅速な再配分を行う必要があります。こうした産業では、長期的雇用関係のメリットは希薄です。産業で言うと、金融、薬品、ハイテクなどですね。アメリカで、雇用の安定性が、産業、企業によって大きく違うように、日本でもいわゆる終身雇用制を維持する産業（企業）と維持できない産業（企業）で大きな変化が出てきているのではないでしょうか？今度いろいろな事例をお教えいただけたら幸いです。

さて、MFさんのメールにあった契約社員の活用ですが、不況期には当然の対応だと思います。UPSがFedexとの戦いでシェアを失っていった80年代終わりから90年代前半にかけて、UPSは正社員の雇用保障を守りながら、アルバイトを大きく増やしました。これが後に確か97年か98年のアルバイト社員による大規模ストにつながるのですが、その後UPSは息を吹き返し、アルバイト社員へのベネフィトの増大と、正社員への転換を進めました。

HO

-----Original Message-----
From: KN

おっしゃるとおり、雇用側から考えれば、戦後、オイルショックを経由したとはいえ、約５０年間、右肩上がりの成長を続けていた事。この状況が、結果、日本の企業において、終身雇用を最適化していたと言う事であれば、うなずけます。

先人達の偉業には、脱帽させられますね。人材マーケットを必要としない程の、驚異的な経済成長を堅持していたのですから。

ジレットや、その他の欧米大企業において、５％～１０％の堅実な成長をターゲットとしている会社においても、同様の例が見られます。MFさんが挙げられた、トヨタの例においても、大企業とはいえ、成長過程にある企業と考えれば、納得できます。

労働力側から考えても、製造業や一部サービス業においては、企業の観点と、労働の観点が一致し、日本株式会社を作り上げたのでしょう。

ご指摘の通り、虚弱体質な金融業においても、未だ終身雇用形態が形骸化していませんね。
機会あれば、金融業等における最適雇用形態について、意見を交わせられたら幸いですね。

KN

↑今日のモデレーター・伊藤さん（リーガル・コーポレーション）

今日のゲスト
中桐さん：　某バイテク企業勤務。オーリン受験のためにセントルイス訪問中でした。

今日のメンバー
福田さん：　ニックネームがないらしいです。
こでぃ：　ひさしぶりですね。人事コンサルティングの専門家です。
しゅうちゃん：　大手ロジスティックスの会社ですね。
みぞべさん：　授業の合間にちょろっと。
ほっしー：　受験生とのチャットお疲れ様でした。
たかおちゃん　
ひで
たくちゃん
あたるちゃん
（若い）かず
大湾さん
おちあいさん
たか
かっきー
れーじ
↑とてもちゃん付けで呼べるような人たちではありませんが・・・。

サンデープロジェクトの番組の内容は・・・
スズキのスクーター「チョイノリ」開発
大田区の中小企業「大森精工」アイディア転換で復活
町工場から世界の先端企業へ転換「樹研工業」
老舗靴メーカー・「リーガル」のブランド再構築

リーガルコーポレーション
●　維新の担い手・大村益次郎が軍隊用のブーツを作る会社としてスタート。
●　そう、日本の会社「日本製靴」という会社が前身なんです。
●　ニューリーガルによって新しいブランドイメージを確立。
●　でも、ここまで来るのにはいろいろあったんです。
●　番組でも言ってたけどファンクション（デザイナーと製造とか）ごとにいろいろあったんです。
●　再編のタイミングとしてメーカーって会社がやばくなる前に手をつけるって難しいよね。
●　あれだけの質の靴をあれだけの数作れるのはうちが世界一です。　　By　たくちゃん

ニューブランド戦略
●　固定客からしてみると新しいスタイルを見ると「なんでリーガルブランドで？」と思ってしまうよね。
●　そりゃあ、ブランドを確立するのは大変だから。

靴の修理
●　靴って修理します？
●　修理したほうが経済的ですっ！
●　リーガルの靴なら修理すれば10年持ちますよ。

社長の決断！
●　トップの意思決定から社命として落としてゆく体系が成功要因かも。
●　やっぱり社長の決断があってあれだけできるんだよね。
●　そう、そういう社長がもっと必要なのかもしれないですね。

今日の一言：　やっぱり社長の決断だね　

↑真ん中が本日のモデレーターである福田さん（トヨタ自動車）

今日のメンバー
福田さん：　本日のモデレーター
柿島さん：　銀行
河村さん：　元通信
星野さん：　元医療機器
松田さん：　商社
安部さん：　医薬品
関さん：　元通信
赤穂さん：　電器メーカー
大内さん：　食品
大湾さん：　ワシントン大学ビジネススクール教授
有馬さん：　官公庁
マイケルさん：　元金融
辻口さん：　元通信
伊藤さん：　消費財メーカー
藤井：　自由業

生産方式
MBAではトヨタ生産方式が評価されていますが、本田の生産はトヨタ方式とは様々な面で対極
にありますが、品質・コスト面で拮抗しています。重要なのは方式自体でなく、方式をどこまで
追求して競争力を高めることに繋げられたか。更に、それを続けられるか。
●トヨタ生産方式では問題が発生したらすぐに生産ラインを止める。
●生産現場で働く人のレベルが高くないと寧ろコストが高まるリスキーな方式。
●逆に、問題がすぐ顕在化するので、生産現場に危機意識・改善意欲が根付く方式。
●生産現場で働く人のレベルでの改善（コスト・品質）の蓄積が競争力の源泉。
●ノウハウが、世界中の工場に展開されるので規模の経済効果も高い。

社員教育
●トヨタが競争力を維持向上するためには社員教育は非常に重要。
●そのためにモチベーションを高める様々なシステムを準備。
●世界展開でもトヨタ方式をアジャストしながら移植。
●Toyota Wayとして25万人の社員への教育活動中。

みなさんからの質問など・・・

●カンバン方式とは？
→トヨタマンのバイブル「トヨタ生産方式」大野耐一著(ダイヤモンド社)で説明
読みやすい本ですので、皆さんもどうぞ。

（↑みなさん熱心に質問されてました。）

●組合は？
→ビッグ３とUAW（全米自動車労組）は敵対的な賃金交渉で有名。
トヨタの米国工場は組合が無い。各地域のレベルよりも相対的に賃金が高めで、
組合の入り込む隙がない。フレキシブルな働き方、自発的改善活動を実現。

●売り上げ、利益とも伸びているが？
→日本は厳しいが、海外に活路。
最近１０年で日本での販売は２割減少(210万台->170)。海外は６割増(240->380)
トヨタのシェアは下がっていない。日本経済はそれだけ大変。
日本ではバブルの頃の売れ筋はマークIIなど高い車だったが、
今は安い車が中心。利益面でも厳しい。
ベンツとか高級外車は売れている。貧富の差の拡大が現れているのか。

今日の一言
“Because people make our automobiles, nothing gets started until we train and educate our people.”
Eiji Toyoda

（↑左から赤穂さん、永井さん、伊藤さん、藤井、辻口さん）

本日のゲスト
●永井さん：　ワシントン大学EMBA、日系コンサルティング会社のパートナー（すごい！）
米国で会社立ち上げのためにこちらに来られたそうです。
前職は外資系食品会社、外資系投資ファンドを経て現職へ
*EMBAとはExecutive MBAの略称です。
●有馬さん：　セントルイス大学MBA、政府省庁にお勤めです。（伊原さんと同じところ）
内閣官房IT担当室でIT戦略本部関連の仕事をしていた

いつものメンバー
伊藤さん：　某靴製造メーカー
福田さん：　某超大手自動車メーカー
安部さん：　某製薬メーカー（今は外資系）
柿島さん：　某大手銀行
西並さん：　某大手海上輸送
辻口さん：　元携帯斡旋販売会社
赤穂さん：　某大手電器メーカー
藤井：　自由業

電子政府って何？
●　会議には首相（IT戦略本部長）が出てくる。
●　首相は会議でどんな発言をするのでしょう？
●　官庁横串のプロジェクトなどはあまりないですねぇ。
●　政府の方のインセンティブは「良心」「使命感」！
●　議員が直接電話してきたりすると大変！
●　答弁もちゃんと作ってました。

省庁再編で何が変わった？
●　組織的にはちょっと変わった？
●　中身はほとんど変わっていない。
●　総理が前よりえらくなり内閣官房がちょっと強くなったかな？
●　省庁の名前は大事・・・（気持ちは変わるよね）。

（↑左から安部さん、福田さん、有馬さん、永井さん）

日本たたき！
●　日系自動車メーカーT社がミゾーリに工場を作らなかったのはケッパードが居たから。
●　テレビとかでラジオを壊していた時代ですね。
●　80年代後半に日本のメーカーとしてアメリカに来るときは怖かった。
●　日本のメーカー社員でもゴルフバッグに「Buy American」とかって書いていたそうな。
●　今はもう工場作ったからいじめられないはず

外資系に買われた会社のゆくえ
●　持ち株51％：　役員数減少
●　持ち株100％：　役員入れ替え、出向の増加
●　そして、会社名まで変わってしまう・・・？

検察庁による参考人尋問
●　3時間も検察庁の人に尋問されたらストレスが溜まる。
●　尋問自体はとっても丁寧。

乙仲さんって？
●　英語で言うとForwarderって言うらしい。
●　港周りの仲介業務（荷役、通関）をしてくれる人たち。
●　「～組」とかって名前の会社（やばい人たちではありません）。

Internal Audit（内部監査）の強化によって
●　財務と内部監査は同じ会計事務所ができない。
●　会計事務所の仕事は増えた！
●　そもそも日本は性善説に基づいてるから詳細なルールがないのでは？

今日の一言：　「松下は和を尊しとする」

↑左から星野さん、伊藤さん、辻口さん

今日の参加者：
大内さん：　大手食料品メーカー勤務
星野さん：　インドと医療機器の専門家
福田さん：　某大手自動車会社
辻口さん：　元営業中心通信会社勤務
伊藤さん：　大手革靴メーカー（紳士モノは有名！）
藤井：　グローバル・ウェディング/プリンシパル・コーディネーター

●セールスとマーケティング
ーセールスとマーケティングってどう違う？
ーすぐ値段を下げたがるセールス、値段を下げさせないマーケティング。
ーでも、市場原理を考えたら値段はどうしてもさがってしまう？
ー値段をキープしてボリュームを維持するのはつらい・・・。
ー値段をちょっと下げてもボリュームが増えたときのほうが利益がでることだってある。
ープロフィットカーブを理解していればもっといい策があるはず。
ーでも、悲しいかなインセンティブは売り上げベースだったりすることが多い・・・。

●海外電力事情
ー海外特に発展途上国での電力開発がすさまじい。
ー日本の商社ががんばっている？
ー闇がたくさんある世界なんでしょうねぇ～。

●自動車業界あれこれ
ー利益が出ててもほとんどは海外からの利益
ーヨーロッパ市場は厳しい。
その理由として
①スピードレンジが違いすぎる。
②高性能なエンジンを小さな車体に入れるという難しさ。
などなど
ー同じ質のクルマは作れるが・・・あのコストで量産ができないさ。
ー藤井から日本の自動車メーカーへのお願い。
「マセラッティみたいなクルマを500万円台で作ってください。」

●ブランド戦略
ーなぜ高級自動車「L」というブランドは成功したか？
ー日本でも成功するのか？
ー日本での品揃えはアメリカやヨーロッパとはちょっと違う・・・？
ー組織をブランド名で再編成するってアイディアはどう？

●自動車ディーラー網って？
ー過去との絡みでちょっとゴタゴタしている
ーそもそもいろんなお店の違いって分かります？
例えば…
ニッサン・ブルー店とレッド店？
トヨタのトヨペット、ネッツ、カローラ、ビスタ？

●生産精度あれこれ
ー海外生産であってもT社は質で妥協することはないっ！
ーでも、確かに精度は落ちるのであとは部品などで工夫する。
例えば・・・
ひとつの部品に取り付けようの穴が4つあったとする。
取り付け時に誤差の調整をするために楕円の穴が
　　→日本では1つ。
　　→ある発展途上国では３つ。
なるほどね～。
ー海外生産ってほんとにコストが低いの？
→生産性がさがったりするので決してコスト安とは言えない。
どういうこと・・・？
日本では10人でできる仕事に海外では30人必要なことがある。
人件費が3分の一でも結局同じことだよね。
生産性を考えないと工場移転の効果は薄い・・・。

以上、来週もよろしくっ！

▲手前3人が一年生です。4人目は2年生。

今日の参加者　（括弧内は通称）
赤穂さん（ふみ）：　電器メーカー　
安部さん（あんべさん？）：　製薬
伊藤さん（たくちゃん）：　靴メーカー　
大内さん（たかお）：　食品
落合さん（おちあいさん？）：　通信
高橋さん（たかはしさん？）：　大手石油
福田さん（ふくださん？）：　自動車
松田さん（ひで）：　商社
藤井：　ぷー
（一年生の通称はまだ知りません・・・）

今日はあまり内容のない話が多くて書くことがありませんが一応メモ程度に・・・。
●今後のKaldi'sの運営
ー一年生にどんどん参加してもらって盛り上げてきましょう！
ーいつも顔あわせてる人たちだから何かテーマを決めようね。
ーやっぱりまたStacy（うちの教授）をゲストで呼ぶかぁ。
●アメリカはアーティストの宝庫？
ー日本人でセントルイスにてバレエの勉強に来てる人がいるらしい。
ーなんでアメリカ？やっぱり進んでるの？
ー分母が違うんじゃない？
ー素人にカラオケで歌を歌わせてもみんなうまいもんなぁ。
（TI）日本のカラオケなんて酔っ払ってるか口説いてるかだもんなぁ
↑それはなんか違うタイプのカラオケだなぁ・・・、きっと。
ーそりゃあ、スーパースターも出てくるよね。
ー歩いたり、しゃべってるだけでもリズム感のある人たちがいるよね。
●中国へ技術者を売るビジネス？
ー日本の技術者が第二の人生を歩んでいる中国。
ー待遇もいいし、扱いもいい。
ーM社からもたくさん人が流れた？
ーそりゃあ、人身売買だよね？
（HM）（RFが）人身売買とかやってそうだよね。
（RF）前の会社でやりたかったんですよ。

▲一番右の人は一年生、手前3人はいつものメンバー。

●オーリン名物：オペレーションの授業
ーオペレーションの授業面白いけど出てくる計算式がわからん。
ーあれは誰もわからんだろー。
ー彼のギリシャなまりの英語もわからん。
ーカンバンT社の福田さんには余裕？
●夏の予定
ー来年の夏休み（3ヶ月）の旅行・・・勉強の予定。
ーやっぱりヨーロッパで遊・・・勉強するのがいいかなぁ？

来週からはちゃんとした内容で送りたいと思います。それではっ！

Today’s Fresh Ingredients:
名手さん（コロンビア大学SITA）…クールな元商社マン
竹田さん（ミキハウス北米支社長？）…兼営業、経理、事務などなど
遠藤さん（ボストン大学MBA　2年生）…M友US支部長（？）
玉井さん（USC　MBA　1年生）…YUMIKA®の用心棒
田宮さん（MIT　MBA　2年生）…プロジェクトX出演予定
堀内さん（シカゴ大学MBA　1年生）…柳山さんの大学時代からの悪友！？
星野さん（ワシントン大学MBA　2年生）…日本初、インドの専門家♪
YUMIKA®さん（USC　MBA　1年生）…お馴染み ＡＢＣのアイドル
柳山さん（クレアモント大学MBA　1年生）…相変わらずお綺麗で
藤井　　（ワシントン大学MBA　2年生）…北米店長

Today’s Menu: 　ボストンキャリアフォーラム風味
まずは自己紹介から…

Antipasto:　
●藤井さん
医療系研究員→外資コンサル→MBA
夏は投資銀行でインターン。
目指すは世界征服！
将来の夢は…幸せな家庭を持つこと？！
→かえって「世界征服」よりも難しいかも…

Salad:
●たけださん
ミキハウス北米支社長（就任予定？）
MBA卒業後思い切って北米にて事業展開を開始。
SOHOにて現在奮闘中！
日本企業の北米進出においては東海岸から攻めたほうが成功するというジンクスがある！？

Soup:
●遠藤さん
食料品メーカー→Ｎ総研→ボストン大学ＭＢＡ
コンシューマー系・ベンチャー希望
かつての勤務先で金の××（納豆）のたちあげ
茨城の農家のお姉ちゃんと仲良くなる？
副業は男優？
－ボストン大学ＭＯＴプロジェクトでスタートアップを題材にした教育用ビデオを撮影中、それに協力しているとのこと。（経産省作成）MITのMOTプログラムは今年でなくなる？！

Perch:
●アイドル「YUMIKA®」さん
大手人材開発会社、無線インターネットのベンチャー
できればスタートアップに参加したい
アメリカでの就職を希望、日本から外にモノを出すこと希望

●堀内さん
日興ソロモンでリサーチ業務→シカゴ大学へ
インターンは金融系で？
将来は女社長？！

●柳山さん
某建設会社に勤めた後キャリアアップをするためにMBAへ
戦略が強いドラッカースクールの一年生

Refreshment:
●玉井さん
日興ソロモンエクイティトレーダー＆セールス→ＵＳＣは
金融系で働きたいという根っからの金融マン。
日興ソロモンファミリー？ＭＢＡへ大量進学中
（Refreshmentってキャラか？　By れーじ）

Entrée:
●星野さん
医療用機器大手Ｔ社のマーケティング→休職してOlinへ
在職中は、商品企画・インドマーケティング企画歴任
今年のサマーインターンを製薬とコンサルで。
インドでアプライした日本人は始めて？（MBAはインド枠採用か？！）
インドはTOEFL、GMATの予約をとるのが非常に難しいため、スリランカ、シンガポール、バンコクでGMATを受ける

通勤は象で？！（←なわけないでしょ）

Dessert & Cafe:
●田宮さん
私費でＭＩＴへ
商社Mへ勤務時代のお話
発電所の投資案件で中南米各国を担当

★　A La Carte　★

インド体験談
●インドではミドル層増加中…世界の人口（６０億）の１/６がインド人！
インドでの消費者マーケットの現状は？
　　…元値が高いものを売れ残り品のためインドで安く販売
　　…市場は値段・質の全部を求めてくる
　　　→世界最大の安売り競争
ミドル層の急増要因…国が裕福になっている
　　―もともと資産を持っている最裕福層はそのまま
●ＩＴブームも追い風に
　　―アメリカのコールセンターやプログラムセンターはインド
　　―印刷もインドで？
　　―マレーシア・インドのコールセンターは一般的に質がいい
●インドの経済発展の理由
―国をあげて産業を支援
　…州や国で教育機関に資金投入
　…インフラ完備のハイテクビルを作って　安い賃料で企業誘致
→興味がある方は星野インドカルチャー学園へGo！

南米シリーズ
●ブラジル消費財の傾向、国民の嗜好
―思ったより生活水準高い
―アルゼンチン、ブラジルは水準が日本と同じくらい
―インフレのせい？
―チリ、アルゼンチン、ブラジルなどはODA卒業組
―中南米食い込みはスペイン語の壁があるためメーカーも難しい
　　
その他
●外国為替談義
　インドルピーの対日本円　値下がり
　インドルピーの対ドイツマルク　変わらず
→日本製品の値段があがりドイツ製品の値段は変わらないためドイツ企業が売り上げのばす
→中国も変動になれば投資状況も変わるはず

●ミキハウスMBA採用中
たけださん、小島さん、堀内さん、ミキハウス新規参入系の話でもりあがる
たけださんMBAの採用活動進行中？

●ボストンキャリアフォーラム情報交換
商社の人はするどい、賢い、目のつけどころがするどい
面接官も大変そう
最初の２分で採用するかしないか決まってる
隣から聞こえてくる大学生のインタビューが面白い
大学院生も夢をもたなきゃ…

●一般的な外資と日本系企業の違い…？
―外資系
　…販売子会社のみ
　…プランニングはできない
―日本系
　…日本で企画、日本で行動、日本に中枢機能があるのでおもしろい

●車の販売戦略
　台湾ほかでＶＷ大人気
　―ＶＷ　３０年くらい前の技術でできる現地生産の車を売っている
　　―必ず最新の技術を移転する必要はない？
　ヒュンダイ…１０年保障と低価格戦略
　―最初は壊れるけど安いし１０年保障だから壊れてもお金はかからない？
　―ヒュンダイにしては修理で損しているハズ
　→最近技術があがってきて、１０年保障とあわせてブランドになっている

●いい工場の見分け方？
　工場の床・ごみ箱を見る
　ねじなど落ちてないか？

●日本のメーカー、プロダクションのクオリティが非常に高い
―クレームがあるとすれば、問題は設計に
キャノンのセル方式
　コピー機の組み立て　流れ作業よりクオリティ高い
　コピー機は数でないからそのほうがかえって効率もいい
　セル方式にしてから不良品質が格段に下がった
　スペックの変更があってもフレキシビリティ
　―ラインだと機械の設定変更など大変
中国での生産工場
　工場の人たち、村ごとまるまるつれてくる
　―村長さんが工場長？
　人間がぼろぼろになったら人間交換？
　―人権はないのか？！

●医療品業界の話
日本の最大手でも規模はアメリカの５大ファーマの半分程度
投資関係者曰く医療業界が最後の草狩り場
国内企業同士でのＭ＆Ａはむずかしい
　―大手銀行の例を警戒、外資と組んだほうがいいのでは？
最近のトレンド
ライセンスインとライセンスアウト（知財だよ、知財！）
リスクが半分、ペイも半分
　―フォーカス以外の発明品を他社に
　―かえってそのほうがうまく売れる？
ジェネリック商売…薄利多売
　R&Dができるところはジェネリックに手を出さない
　ジェネリック産業が世界で最も盛んなのはインド！
アメリカのジェネリック薬を活用したビジネス
　アメリカでは会社が社員の薬代を支払っている企業がある
　アメリカには、ジェネリックの薬が出ると社員の処方箋上の薬をジェネリックに切り替える手続きをするビジネスがある。
　―この切り替えで大企業では億単位でコスト削減
製薬会社は経営的に進んでいる？
　製薬会社お金があるから最初にＥＲＰを導入したのは全部製薬会社
　―情報の非対称性が利益の源泉

●マーケティング力とは？
　松下とソニー
　―技術は松下
　―マーケはソニー
　　ソニー製品の質っていい？
マーケティングの力で売っているよね？

☆YUMIKA®お色直しして再登場☆

その後はそれぞれ就職活動に出発！