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February 14, 2004
Feb. 13 Kaddi's Breakfast Club
今日は日本郵船をテーマに今後の戦略を議論するためにオーリンの教室で開催しました。
西並さんがプレセンテーションとベーグル・コーヒーを準備してくれました。ありがとうございます。
↑今日のモデレーター西並さん（日本郵船)
今日のゲスト
古尾谷さん：某銀行勤務でオーリン受験のためセントルイスを訪問されました。
今日のメンバー
おおわんさん
ながいさん
あたるちゃん
ほっしー
ひで
ともちゃん
たくちゃん
しゅうちゃん：本日のモデレーター
かっきー
たか
たかおちゃん
ふみ
せきさん
おちあいさん
ジョー
かず
(若い)かず
ふじい
ふくだ
１００年を超える歴史、合併を繰り返して日本の業界リーダー
海運業界の需要はChina effectで毎年二桁台で急進中
造船業界はプルキャパ、1年分のバックログ＋1年のリードタイム＝２年のタイムラグ
物によって運賃が違う。
高い物は荷主の価格負担力高い。
最近は冬の低需要時などに業界全体でキャパを減らして、価格低落を防ぐことにも成功。
アライアンス
複数の海運会社が航路（アジア－北米など）毎に協力
顧客要請への対応能力向上
船は２０年で償却し、スクラップは建材として売る。
バングラディッシュの砂浜でスクラップされるらしい。
日本人船員のコストは高いが航海の安全確保に重要
NIYKはフィリピンに船員養成所を持っている
日本の規制で、つい最近まで日本籍船を持つためには役員は全員日本人で無ければいけなかった。
シンガポールでは海賊が出るらしい。
（↑海賊ではありません。質問するあたるちゃんです。）
Forward 120
船体整備計画（5年間で新造船160隻、総額7700億円）
運賃の価格変動がものすごい、今は需要増で価格急上昇
キャパの増加と需要の増減がマッチしていないのが問題
規模の経済が働く業界で価格弾力性が低い
サプライチェーンの中でどう機能するのか？
先物市場を創設するのは？
（文章： ふくだ）
投稿者 abc : 07:38 AM | コメント (0) | トラックバック
February 06, 2004
Coffee Break: Lifetime Employment
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February 06, 2004
Coffee Break: Lifetime Employment
1月30日に開催されたトヨタ自動車の「人」」についての話題から派生した雇用形態についてのメールのやり取りです。非常に興味深いのでまとめてみました。
-----Original Message-----
From: AK
２点ほど質問させてください。
１. トヨタにとっては今でも終身雇用がその競争力の源泉である＜人の質の維持向上に不可欠である、という理解で正しいのでしょうか。終身雇用が日本企業のアキレス腱であるような言い方をここ数年よく見かけますが、実際のところトヨタに限らずキャノンや信越化学など日本最強の企業が試行錯誤しながらも終身雇用を固持しているのを見ると、この制度自体が悪いわけではなく運用の仕方如何ではないかと私は考えています。
２. 米国TOYOTAも同じように終身雇用を基本としているのでしょうか。また米国人マネージャーは、どの程度TOYOTAという会社にコミットしているのでしょうか。彼らは、日本人マネージャーと同じように一生TOYOTAで働きたいと思っているのでしょうか。これは米人クラスメートとToyota Wayについて話しているときに湧いてきた疑問です。
AK
-----Original Message-----
From: MF
Kさん
難しい質問ですね。トヨタの生産現場は、人間の体に例えれば｢自律神経が作用するように｣、生産現場が自主的に最適な判断をしてくれることを目指しています。ですから、トヨタは労使の協調関係を非常に大切にしてきました。米国の自動車産業の様に需要の変動に合わせて頻繁に雇用調整をしていたのでは信頼関係を築くのは難しいと考えています。
ただし、業務の繁閑に合わせる為に契約社員という雇用形態も従来から採用しており、フレキシブルな対応も一部可能になっています。
米国でも労使の協調関係を大切にしています。工場の立地は進出先への貢献も配慮して比較的雇用機会が限られていた地域を選んでいることもあり、地元からは歓迎されており、沢山の方がトヨタで働くことを希望してくれています。米国と日本では労働観が大きく異なる為、苦労もあったようですが、米国の事情に合わせた調整もして労使の信頼関係を築くことに成功しています。
MF
-----Original Message-----
From: KN
Kさん、こんにちわ。
私の同級生は、地場及び、企業の幹部が多いので、彼らの働くモチベーションについて、感じた事を記します。参考になれば幸いです。
＊企業の永続性が、日本人の考えるそれと、同一ではありません。
＊サラリーマンの終身雇用という概念があるのは、日本や韓国に限られているようです。（中東、アフリカはわかりませんが、アメリカ大陸、中国、アジア、ヨーロッパ等の一般概念を調べた結果。）
＊日本人が就職する際、念頭によぎる「終身雇用が前提？！」という考えは、彼らの念頭にはありません。
＊人件費は、あくまでヴァリアブルコストです。（日本では、フィックスドコストとすると）
＊結果として、勤続年数が長くなるという事もありますが、それは、企業内での昇進、やりがい、目的等が、個人の利害とマッチした結果のようです。
＊上場、非上場、会社の規模、形態により、社内フィードバック方法も、オブジェクティブも異なるが、原則、契約社会です。
＊それと、上司、部下の関係。（好き嫌いは、日本よりもはっきりしているでしょう。）
これらが、トヨタ幹部の方々に、当てはまるか否かは、わかりません。一般的に、終身雇用という概念が希薄の為、会社にコミットするのと、一生その会社で働きたいという意味合いが、迎合する事は無いようです。
余談ですが、ジム・コリンズ著の「Built to Last」と「Good to Great」は、企業の永続性を謳った点で、日本的考え方と一部マッチングしていますが、米国では画期的と言われてます。Bob Kagleが、「Built to Last」に感化されてBenchmark Capita(e-bayへの投資等）を組成したらしいですが、日本人の私には、すんなりと受け入れられる内容なので、感化される感覚がわかりませんでした。（お暇な時、一読して、感想を聞かせて下さい）
KN
-----Original Message-----
From: AK
早速のコメントありがとうございます。
Nさんのご意見は私が米系企業の日本法人で働いた時の経験とほぼ一致します。それだけに、トヨタが米国現地法人でマネージャークラスにどのようにToyota Wayを教え、それがどう捉えられているか大変興味深いです。
また、米国でも７０年代までは大企業に終身雇用的な考え方があったように見受けられますし、私が前にいたシェルでは日本法人に限らず英蘭本社でも８０年代末まで終身雇用の匂いが濃厚にただよっていました。恐らく時代と各国（または各民族）のカルチャーと企業のビジョン・基本戦略が絡み合って、母国でのHR戦略（今回の場合TOYOTA WAY)と進出地域での方針（如何にToyota Wayを米国TOYOTAに移植するか）が決まっていくのだろう、と考えますが如何でしょうか。
ジム・コリンズの本はいろんなところで絶賛されているので読もうと思いながら何年もたってしまいました。さっそくAmazonで注文します。
AK
-----Original Message-----
From: HO
Nさん、
NさんとKさんの見方に付け加える形で、コメントさせて頂きます。
終身雇用制度という極端な形は例外的だとしても、それに近い形の雇用形態は、アメリカでも70年代初めまでは広く残っていましたし、今でも中西部を中心に転職率の極端に低い会社が多く存在します。Doeringer とPieore が、60年代の研究から多くのアメリカ製造業で長期雇用関係が見られることを確認し、それらを内部労働市場と呼んだことは広く知られています。日本の場合との違いは、雇用を保証しているわけではないと言う点ですが、内部昇進率の高さ、景気の急激な悪化がない限り人は切らないと言う点は、かなりそれに近いものが存在したし、今でもそういう企業はアメリカに残っています。そういう点で、終身雇用が日本独自のものだという認識は、多少修正が必要だと思います。単に、日本の場合、戦後の復興期にどの大企業も長期雇用関係を作り上げてしまったために、管理職の転職マーケットが発達せず、結果的に、本来クビを切るべき人まで、出向や窓際といった形で、保障を提供せざるを得なくなったと言うのが実情でしょう。
雇用の安定度合いを測る指標として、内部昇進率（空いたポジションに内部からの昇進者をあてる確率）と解雇率などがありますが、アメリカの大企業の場合、内部昇進率は平均でTop Executivesで85％程度、中間管理職で60-70%程度だったと思います。日本の大企業の場合、これらが100%に近いわけですから、平均で見ると大きな差があります。しかしながら、アメリカにもPromote-from-Within と Job Securityを会社の方針として打ち立てている企業が数多くあります。有名なところでは、宅配業界一位のUPS、レンタカー業界一位のEnterprise（セントルイス企業ですね）、髭剃りで知られたGilletteなどがあります。こうした企業の従業員の定着率は、日本企業並みです。
こうした企業に共通なのは、分権化した組織形態（いわゆるWorker Empowerment）で、従業員の創意工夫で、サービスや質の向上を図っていることと、成長もしくは安定したマーケットを持っていることです。分権化すると、高いレベルでのコミュニケーション、コーディネーション能力が求められるため、会社のビジネスの性格、企業戦略、意思決定のプロセス、企業文化、あるいは他の従業員に対する深い理解を求められるため（いわゆる企業特殊的人的資源Firm-specific Human Capitalと言われているもの）、長期雇用関係が不可欠になってくると見られています。
日本の製造業の強みは、改善Continuous Improvementですよね。これを支えているのが、分権化です。MFさんの話に出てくる象徴的な話は、誰でもすぐにラインが止められるということでしょう。改善提案をするには、生産工程全般に対する正しい理解と、他の労働者との情報の共有、さらにそれを実施するにはハイレベルのコーディネーション能力が必要とされるはずです。また技術者についても、短い期間でモデルの開発を終えるためには、部署を超えた、かつ下請けをも巻き込んだコーディネーションが必要になってきます。こうした能力は、ぽっと他社から入ってきた人間にはむりでしょう。したがって、Firm-specific Human Capitalの蓄積を促すための長期的雇用関係が重要であるはずです。長期的には産業の成長は安定的であると見る限り、このシステムを変える必要はないはずです。アメリカの製造業でも、80-90年代にLean Production（トヨタ生産方式と呼んでも良いでしょう）を導入した工場では、離職率が大きく下がるといういろんな研究結果が出ています。
一方で、Process Innovation ではなく Product Innovationが重要な産業、あるいはマーケットや技術の変化が激しい産業では、中央集権化して資源の迅速な再配分を行う必要があります。こうした産業では、長期的雇用関係のメリットは希薄です。産業で言うと、金融、薬品、ハイテクなどですね。アメリカで、雇用の安定性が、産業、企業によって大きく違うように、日本でもいわゆる終身雇用制を維持する産業（企業）と維持できない産業（企業）で大きな変化が出てきているのではないでしょうか？今度いろいろな事例をお教えいただけたら幸いです。
さて、MFさんのメールにあった契約社員の活用ですが、不況期には当然の対応だと思います。UPSがFedexとの戦いでシェアを失っていった80年代終わりから90年代前半にかけて、UPSは正社員の雇用保障を守りながら、アルバイトを大きく増やしました。これが後に確か97年か98年のアルバイト社員による大規模ストにつながるのですが、その後UPSは息を吹き返し、アルバイト社員へのベネフィトの増大と、正社員への転換を進めました。
HO
-----Original Message-----
From: KN
おっしゃるとおり、雇用側から考えれば、戦後、オイルショックを経由したとはいえ、約５０年間、右肩上がりの成長を続けていた事。この状況が、結果、日本の企業において、終身雇用を最適化していたと言う事であれば、うなずけます。
先人達の偉業には、脱帽させられますね。人材マーケットを必要としない程の、驚異的な経済成長を堅持していたのですから。
ジレットや、その他の欧米大企業において、５％～１０％の堅実な成長をターゲットとしている会社においても、同様の例が見られます。MFさんが挙げられた、トヨタの例においても、大企業とはいえ、成長過程にある企業と考えれば、納得できます。
労働力側から考えても、製造業や一部サービス業においては、企業の観点と、労働の観点が一致し、日本株式会社を作り上げたのでしょう。
ご指摘の通り、虚弱体質な金融業においても、未だ終身雇用形態が形骸化していませんね。
機会あれば、金融業等における最適雇用形態について、意見を交わせられたら幸いですね。
KN
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Feb, 6 Kaldi's Breakfast Club
今日はサンデープロジェクトで放映された「ものづくり日本」という番組を
見ながらディスカッションするためにオーリンスクールを借りて実施しました。
もちろん、カルディーズのコーヒーも用意しましたよっ！
↑今日のモデレーター・伊藤さん（リーガル・コーポレーション）
今日のゲスト
中桐さん： 某バイテク企業勤務。オーリン受験のためにセントルイス訪問中でした。
今日のメンバー
福田さん： ニックネームがないらしいです。
こでぃ： ひさしぶりですね。人事コンサルティングの専門家です。
しゅうちゃん： 大手ロジスティックスの会社ですね。
みぞべさん： 授業の合間にちょろっと。
ほっしー： 受験生とのチャットお疲れ様でした。
たかおちゃん
ひで
たくちゃん
あたるちゃん
（若い）かず
大湾さん
おちあいさん
たか
かっきー
れーじ
↑とてもちゃん付けで呼べるような人たちではありませんが・・・。
サンデープロジェクトの番組の内容は・・・
スズキのスクーター「チョイノリ」開発
大田区の中小企業「大森精工」アイディア転換で復活
町工場から世界の先端企業へ転換「樹研工業」
老舗靴メーカー・「リーガル」のブランド再構築
リーガルコーポレーション
● 維新の担い手・大村益次郎が軍隊用のブーツを作る会社としてスタート。
● そう、日本の会社「日本製靴」という会社が前身なんです。
● ニューリーガルによって新しいブランドイメージを確立。
● でも、ここまで来るのにはいろいろあったんです。
● 番組でも言ってたけどファンクション（デザイナーと製造とか）ごとにいろいろあったんです。
● 再編のタイミングとしてメーカーって会社がやばくなる前に手をつけるって難しいよね。
● あれだけの質の靴をあれだけの数作れるのはうちが世界一です。 By たくちゃん
ニューブランド戦略
● 固定客からしてみると新しいスタイルを見ると「なんでリーガルブランドで？」と思ってしまうよね。
● そりゃあ、ブランドを確立するのは大変だから。
靴の修理
● 靴って修理します？
● 修理したほうが経済的ですっ！
● リーガルの靴なら修理すれば10年持ちますよ。
社長の決断！
● トップの意思決定から社命として落としてゆく体系が成功要因かも。
● やっぱり社長の決断があってあれだけできるんだよね。
● そう、そういう社長がもっと必要なのかもしれないですね。
今日の一言： やっぱり社長の決断だね
投稿者 abc : 07:35 AM | コメント (0) | トラックバック
February 03, 2004
Jan. 30 Kaldi's Breakfast Club
今週は「日本企業シリーズ・帝国トヨタ 第一回・人」です。利益1兆円をあげる
日本を代表するグローバル企業・「トヨタ」の真相に迫りたいと思います。
↑真ん中が本日のモデレーターである福田さん（トヨタ自動車）
今日のメンバー
福田さん： 本日のモデレーター
柿島さん： 銀行
河村さん： 元通信
星野さん： 元医療機器
松田さん： 商社
安部さん： 医薬品
関さん： 元通信
赤穂さん： 電器メーカー
大内さん： 食品
大湾さん： ワシントン大学ビジネススクール教授
有馬さん： 官公庁
マイケルさん： 元金融
辻口さん： 元通信
伊藤さん： 消費財メーカー
藤井： 自由業
生産方式
MBAではトヨタ生産方式が評価されていますが、本田の生産はトヨタ方式とは様々な面で対極
にありますが、品質・コスト面で拮抗しています。重要なのは方式自体でなく、方式をどこまで
追求して競争力を高めることに繋げられたか。更に、それを続けられるか。
●トヨタ生産方式では問題が発生したらすぐに生産ラインを止める。
●生産現場で働く人のレベルが高くないと寧ろコストが高まるリスキーな方式。
●逆に、問題がすぐ顕在化するので、生産現場に危機意識・改善意欲が根付く方式。
●生産現場で働く人のレベルでの改善（コスト・品質）の蓄積が競争力の源泉。
●ノウハウが、世界中の工場に展開されるので規模の経済効果も高い。
社員教育
●トヨタが競争力を維持向上するためには社員教育は非常に重要。
●そのためにモチベーションを高める様々なシステムを準備。
●世界展開でもトヨタ方式をアジャストしながら移植。
●Toyota Wayとして25万人の社員への教育活動中。
みなさんからの質問など・・・
●カンバン方式とは？
→トヨタマンのバイブル「トヨタ生産方式」大野耐一著(ダイヤモンド社)で説明
読みやすい本ですので、皆さんもどうぞ。
（↑みなさん熱心に質問されてました。）
●組合は？
→ビッグ３とUAW（全米自動車労組）は敵対的な賃金交渉で有名。
トヨタの米国工場は組合が無い。各地域のレベルよりも相対的に賃金が高めで、
組合の入り込む隙がない。フレキシブルな働き方、自発的改善活動を実現。
●売り上げ、利益とも伸びているが？
→日本は厳しいが、海外に活路。
最近１０年で日本での販売は２割減少(210万台->170)。海外は６割増(240->380)
トヨタのシェアは下がっていない。日本経済はそれだけ大変。
日本ではバブルの頃の売れ筋はマークIIなど高い車だったが、
今は安い車が中心。利益面でも厳しい。
ベンツとか高級外車は売れている。貧富の差の拡大が現れているのか。
今日の一言
“Because people make our automobiles, nothing gets started until we train and educate our people.”
Eiji Toyoda